U proteklih deset godina Indija i Kina su se razvile u vodeća globalna inovativna čvorišta. Zahvaljujući nikad pre viđenoj brzini i spretnosti u poslovanju, ove dve države su unapredile svoje sposobnosti i nametnule se kao glavni inovatori.

U razdoblju od jeseni 2016. do jeseni 2017. godine, 19 novih inovacijskih čvorišta otvoreno je delom Azije. Radi se o multimilionskim centrima izvrsnosti koji se bave potencijalnim načinima napredovanja u svim industrijama. Ovaj iznenadni talas napretka povećao je udeo kontinenta na 29% u kategoriji inovativnosti na svetskom nivou. To znači da je Azija 4 poena ispred Evrope i svega nekoliko koraka iza Silicijske doline, koja vodi s 38%. Iako je i dalje vodeća svetska inovacijska destinacija, udeo Silicijske doline na svetskom nivou pao je za 20 poena od 2015. godine do danas. Za razliku od toga, azijska tržišta privlače sve više stranih ulaganja namenjenih inovacijama.

Napredak se najbolje vidi na primerima Indije i Kine, gde se organizacije razvijaju iz pomoćnih centara za podršku u vodeće inovacijske centre, menjajući način na koji korisitmo tehnologiju. Zahvaljujući zrelijim i naprednijim tržištima poput Japana, Južne Koreje, Australije i Singapura, Aziji je otvoren put da preuzme titulu najpoželjnije svetske inovacijske destinacije koju zasad drži Silicijska dolina.

„Još su 2013. godine naši istraživači uočili prve naznake da bi Kina i Indija mogle postati središta za nove ideje“, objašnjava Elise Valoe, voditeljka globalnih istraživanja u kompaniji Steelcase. Valoe je nedavno dovršila detaljno, godinu dana dugo istraživanje o inovacijama u Kini i Indiji, da bi bolje razumela izazove sa kojima se susreću organizacije koje žele da  prihvate inovacije. „To je bio početak nikad pre viđene promene načina poslovanja. Naime, Kina ima dugu istoriju izrade delova i komponenti za druge kompanije. Pre otprilike pet godina, promenili su strategiju i postali sve više usresređeni na stvaranje sopstvenih proizvoda – koristeći pritom svoje znanje i proizvodnu sposobnost da bi dobili globalno priznanje kao tehnološki vođe“.

Prema Svetskom ekonomskom forumu, Kina je drugi najveći potrošač u kategoriji istraživanja i razvoja, odmah iza SAD-a. Ukupna svetska godišnja ulaganja u istraživanju i razvoju iznosila su  gotovo 2 milijarde američkih dolara 2015. godine, a čak 21% tog novca uložila je Kina. Ulaganja Kine u područja istraživanja i razvoja narasla su za 18% između 2010. i 2015. godine, što je preko 4 puta brže nego u SAD-u. Svetski ekonomski forum predviđa da će zahvaljujući ubrzanom rastu Kina verovatno preuzeti vođstvo u narednih 5 do 10 godina.

Jasno je da su posledice ovoga već vidljive. Sa 25% povećanja u kategoriji inovacijskih centara, 47% u kategoriji patentiranih aplikacija, udelom od 39% u Fortune 500 kompanija i 8% iznenadnog porasta u području izravnih stranih ulaganja u 2016. godini, ne možemo da osporimo činjenicu da se inovacije uvode izuzetno brzo.

RADNA SNAGA SLEDEĆE GENERACIJE

Vlade Kine i Indije snažno podržavaju nagli skok sa puke proizvodnje na kreativan rad. To se vidi kroz ulaganja: neguju se nove veštine i radi se na stvaranju održivog inovacijskog ekosistema. Kineska vlada zalaže se za razvoj osiguravajući ekonomske uticaje za čvorišta poput Shenzhena, gde se proizvodi pojavljuju na tržištu neverovatnom brzinom. Zahvaljujući saradnji sa privatnim sektorom u području finansiranja školarina, inovacijskih foruma i informatičkih sajmova, možemo reći da je Kina u procesu obučavanja sledeće generacije tehničkih stručnjaka čija su snalažljivost i mladi talenat najvažniji. Samo u 2018. godini Kina očekuje da će 8, 2 miliona studenata diplomirati – to je duplo više nego što će ih diplomirati u SAD-u, i 10 puta više nego što ih je diplomiralo u Kini 1997. godine. Indija se odlučila za drugačiji pristup, temeljen na saradnji. Naime, država poziva multinacionalne kompanije da se povežu sa lokalnim inovatorima. U oba slučaja vlade se zalažu za poboljšanje kvaliteta i dostupnosti visokog obrazovanja, da bi omogućile uspeh talentovanim pojedincima.

U današnje vreme, indijsko gospodarstvo smatra se jednim od najbrže rastućih u svetu. Takođe, prema Svetskom ekonomskom forumu indijski grad Bangalore nositelj je titule najdinamičnijeg grada na svetu, dok je Silicijska dolina na drugom mestu. Indijski sastav tehnički specijalizovanih startup kompanija treći je najveći u svetu, pa je privukao ulaganja u vrednosti preko 20 milijardi američkih dolara u proteklih 36 meseci. Sa preko 10 000 instituta za inženjerstvo Indija proizvodi više inženjera nego Kina i SAD zajedno, a svoju radnu snagu godišnje obogaćuje sa 12 miliona mladih kadrova. Bogata ponuda mladih inženjera u zemlji poslodavcima omogućava lakši pronalazak zaposlenih. Prošle godine su organizacije LinkedIn i Capegemini sprovele istraživanje koje je pokazalo da je Indija najveći izvor digitalnog talenta na svetu. Naime, istraživanje je pokazalo da čak 76% radne snage ove zemlje ima razvijene digitalne veštine.

„Uporno forsiranje inovacijskog programa na svim nivoima zahteva poklapanje mnogih činioca“, kaže Valoe. „U Aziji imamo prilike da vidimo zanimljive i dinamične inovacijske čvorove i mreže kako niču u geografskim područjima gde su interesi vlade, lokalnih kultura, privatnog sektora, obrazovnih ustanova i ulagača usklađeni. U ovom slučaju, ponajviše u Indiji i Kini, proučavali smo gradove u kojima je ceo ekosastav angažovan oko inoviranja“.

To su primetile i multinacionalne kompanije. Tradicionalno se Indija smatrala povoljnim čvorištem za spoljne poslovne usluge, čija je prednost poznavanja engleskog jezika. Međutim, multinacionalne kompanije sada Indiju smatraju ključnim delom svojih inovacijskih programa. Na primer, 2016. godine Apple je osnovao inovacijski centar u Hyderabadu da bi se ubrzao razvoj aplikacije Maps – njihove online usluge koja olakšava snalaženje na karti. Tada se otvorilo 4 000 radnih mesta. LinkedIn, Uber, Facebook i Google sledili su taj primer. Najnoviji Googleov centar za istraživanja i razvoj izvan SAD-a, u kojem će biti zaposleno 13 000 ljudi na hiljadama metara kvadratnih, trebao bi da se otvori sledeće godine u Hyderabadu.

Slično tome, Kina se razvila iz proizvodnog čvorišta u tehnološku velesilu preko noći, te je trenutno dom nekima od najvećih svetskih internetskih i tehnoloških kompanija.

„Ne samo da su kineske tvornice u skladu sa globalnim standardima, već smo uočili pojavu lokalnih bankarskih heroja i tehnoloških industrija koje silno ulažu u stranu tehnološku stručnost. Na taj način uspevaju da unovče prilagodljivost proizvodnog potencijala ove zemlje i da se plasiraju na tržište neverovatno brzo; i to stvarajući poboljšane proizvode koji su konkurentni, a često i vodeći na globalnom nivou“, kaže Valoe.

Tehnološkom domenom na globalnom nivou tradicionalno dominiraju kompanije sa sedištem u SAD-u, no konkurencija je veća nego ikad. Časopis Fast Company nedavno je prozvao američki konglomerat Tencent jednom od najinovativnijih svetskih kompanija. Tencentova aplikacija za dopisivanje, WeChat, ima preko 980 miliona korisnika. Dok Tencent već planira daljnje revolucionarne promene, Facebook i Snapchat eksperimentišu sa poslovnim značenjima i uslugama plaćanja inspirisanim aplikacijom WeChat. Ipak Tencent je samo vrh sante leda: trend je već vidljiv u širokom rasponu industrija.

Uzmimo za primer DJI, globalnog proizvođača dronova sa sedištem u Shenzhenu. „Kada smo osmislili Mavic Pro, prvi sklopivi, kompaktni dron u industriji, naši inženjeri su već naredni dan stali pred ploču za crtanje i počeli da smišljaju kako da tu zamisao sprovedemo u delo“, kaže Kevin On, direktor komunikacija u kompaniji DJI. „Konstantno se propitujemo što bismo mogli da napravimo drugačije ili kako bismo mogli da unapredimo našu tehnologiju za buduće primene. Zamislite da stvorimo ručni kormilar koristeći stabilizacijsku tehnologiju našeg drona. Zašto ne bismo ljudima omogućili da kontrolišu svoj dron pokretima ruku i time učinili letenje zabavnim i jednostavnim?

KAKO UVESTI PROMENE

Organizacije unutar inovacijskih čvorišta delom Indije i Kine restrukturiraju se kako bi podsticale inovacije i optimizovale svoje poslovne modele. Inovativan rad po svojoj prirodi zahteva viši nivo kreativnosti i saradnje, a to je stil poslovanja koji se tradicionalno nije praktikovao na tim područjima. Radni prostori dizajniraju se na način da podstiču individualan rad i povećavaju učinkovitost i produktivnost.

„Inovacija se rađa iz produktivnog timskog rada, a to zahteva da omogućite zaposlenima veću slobodu u kreativnosti i da u poslovanju počnete da rizikujete“, objašnjava Valoe. „Na primer, u Kini se razvojni procesi odvijaju brzinom munje, a novi proizvodi samo niču na policama prodavnica, gde ih preuzimaju potrošači koji se razumeju u tehnologiju. Zatim, u neverovatno kratkom vremenskom roku, na police dolaze poboljšane verzije tih proizvoda. Nejasnoće se retko kada pojave, a organizacije se opredjeljuju za inovacije koje brzo mogu lansirati na tržište i koje su poboljšana verzija starog proizvoda, a ne potpuno drugačija, zbunjujuća verzija. Upravo to je njihova konkurentna prednost“, nastavlja Valoe.

„Sa druge strane, kompanije sa sedištem u Indiji dopuštaju viši nivo neodređenosti proizvoda, što podstiče timove da zaista budu maksimalno kreativni, da rizikuju i da istražuju nove ideje. Višak slobode u kreativnosti usporava samo lansiranje proizvoda na tržište jer donošenje odluka traje duže, ipak verovatnije je da će rezultat biti bolji.

ŠEST PRISTUPA INOVACIJI

Istraživački tim kompanije Steelcase utvrdio je šest pristupa inovaciji koje organizacije u Kini i Indiji mogu iskoristiti. Pristupi se temelje na stepenu demokratije u tim državama i komforu pri osmišljanju novih ideja. Na tržištima poput indijskog, koja su istraživačka i zaokupljena stvaranjem novih ideja, inoviranje je uglavnom decentralizovano jer su se kompanjije proširile i uključile u spoljne mreže. U Kini pak kompanije greše jer su preoprezne, pa drže timove zadužene za inovacije što bliže kući.

„Inovacija se rađa iz produktivnog timskog rada, a to zahteva da omogućite zaposlenima veću slobodu u domenu kreativosti i da u poslovanju počnete da rizikujete“ (Elise Valoe, voditeljka globalnih istraživanja u kompaniji Steelcase).

Prema Valoe, unutrašnji timovi za inovacije, koje sve češće nazivamo i trust mozgovima određene kompanije, su najverovatnije najbolji inovativni model za kompanije sa konzervativnijim pristupom inoviranju. Takve kompanije bi takođe mogle da razmisle o odabiru pojedinaca zaduženih za inoviranje. Ti pojedinci bi mogli, koristeći otvoreni inovacijski model, voditi grupe ljudi koji bi zahvaljujući intenzivnoj saradnji u vrlo kratkom roku mogli osmisliti mnogo novih stvari i riješiti postojeće probleme.

Kompanije sa decentraliziranijim pristupima inoviranju bi trebale da razmotre sledeće opcije: zapošljavanje savetnika za inoviranje, otvaranje daljinske inovacijske kancelarije ili baze, ili sradnju s nekim trećim.

NEGOVANJE KREATIVNOG PONAŠANJA

Temeljna promena ovih razmera najčešće traje više od dve decenije. Međutim, u mnogim slučajevima u Indiji i Kini trajala je manje od pet godina. Dok su neke kompanije usvojile dinamičnije radno okruženje koje podstiče inoviranje, istraživači iz kompanije Steelcase primetili su da mnoge organizacije nisu napravile potrebne promene u poslovnom prostoru i kulturi pa se sada muče. Ljudi često rade u tradicionalnim odeljcima i jedva da imaju pristup projektnim prostorima, kao i digitalnim i analognim alatima koji su im potrebni za deljenje sadržaja i učinkovitu saradnju.

„Kreativnost u poslovanju koja je potrebna da bi se inovacije dogodile, zahteva potpuno različita ponašanja od onih koja su se tradicionalno negovala u Indiji i Kini“, objašnjava Valoe. „Organizacije moraju podsticati ponašanja koja su neophodna u novom načinu poslovanja. Radno okruženje mora biti dizajnirano na način da bi utvrdilo tu promenu, a za to je potreban kulturološki preokret“. Gospodin On iz kompanije DJI slaže se s ovim tvrdnjama. „Okruženje čini veliki deo kulture. Čini mi se da su u mnogim kancelarijama delom sveta, pogotovo u tehnološkim i startup kompanijama, zidovi porušeni kako bi se podstaknula otvorena komunikacija“, kaže On. „Imamo otvorenu kancelariju, a radnici nemaju svako svoj sto, već koriste stolove po potrebi. Takođe imamo stajaće stolove i kaučeve. Međusobnim povezivanjem otvaramo put prema saradnji. Saradnja olakšava razmenu ideja, a inovacije proizlaze iz novih ideja, novih perspektiva i novih načina obavljanja stvari“.

Hijerarhijski poredak koji se strogo poštuje još je jedna prepreka, međutim i dalje je prisutan u mnogim organizacijama delom Azije. „Stroge hijerarhijske strukture sabotiraju inovacije“, kaže Wu Liping, predsednik kineske kompanije Joyea specijalizovane za proizvodnju opreme za pakovanje. „Poslovni ciljevi mogu biti pogrešno usmereni ako saradnici igraju na kartu snage. Poverenje je temelj poštene komunikacije, koja poboljšava učinkovitost i daje rezultat novim rešenjima za naše klijente. Jednakost je takođe važna. Mi poštujemo, podržavamo i brinemo o svakom članu tima. Želimo da se svi osećaju vrednima. Na taj način osiguravamo pozitivno okruženje i poboljšavamo učinkovitost radnika“.

KAKO SE PRIPREMITI ZA INOVIRANJE

Šta organizacije mogu učiniti da bi stvorile dobre uslove za uspešnost procesa inoviranja?

Istraživači kompanije Steelcase ustanovili su tri potrebna uslova:

1) Treba odrediti tačan plan inoviranja i buduće planove poslovanja kompanije.

2) Treba odabrati prikladan model inoviranja u skladu sa kojim će se birati struktura tima i način interakcije.

3) Treba uspostaviti nove metode koje će pripremiti teren za inoviranje, te među zaposlenima odabrati modele koji će pomaknuti željena ponašanja.

„Na ovaj način ćete zaposlenima dati do znanja da trebaju usvojiti nove načine rada, a fizički izgled poslovnog prostora će morati da bude iznova osmišljen na način da podupire i reflektuje kulturu inovacije“, kaže Valoe.

POTPUNO NOVO POSLOVNO ISKUSTVO

Inovirati znači stvoriti radno mesto na kojem ljudi mogu graditi čvrste mreže, razvijati poverenje i učiti jedni od drugih. „Radno mesto bi trebalo da sadrži različite elemente, od kojih je svaki potreban u nekom delu kreativnog procesa“, kaže Valoe. „Ljudima su potrebni različiti prostori za različite vrste zadataka – prostori za saradnju, za intenzivan individualni rad, i prosotri gde mogu da pobegnu da se oporave i druže s kolegama. Ti prostori moraju da  neguju kulturu inovacije u sklopu koje se podstiču nove ideje i neuobičajeni načini razmišljanja“.

Kako onda izgleda radno mesto gde se neguje kultura inovacije? To mesto podstiče učenje u kontinuitetu, otvorenu komunikaciju, slobodu izražavanja, transparentnost, jednakost i osnaživanje zaposlenih. Izgleda slično ovome:

Zajedničko iskustvo učenja

Zamislite da radite na projektu koji uključuje i druga područja stručnosti osim vašeg. Umesto da sedite za svojim stolom, pridružujete se timu trgovaca, dizajnera i inženjera u odgovarajućem prostoru. Saradnja je u ovom slučaju potpuno prirodna i služi kako bi članovi tima zajednički odredili temeljna znanja potrebna za razvoj projekta. Stolovi se lako pomeraju i možete da ih namestite kako god vam odgovara – spojite ih u slučaju grupne saradnje ili ih razdvojite za potrebe individualnog rada i rada u manjim grupama. Prostor je lako dostupan savetnicima, koji se pridružuju projektu kao freelanceri. Digitalni i analogni komunikacijski alati olakšavaju deljenje informacija. Na taj način svi mogu učiti jedni od drugih i deliti jedni sa drugima različite perspektive, potkovane znanjima iz različitih disciplina i pozadina.

Ploča služi za beleženje uspešnih i neuspešnih poteza tima – i jedni i drugi su važni – jer članovi tima velikom brzinom istražuju i testiraju ideje, sa tačno određenim ciljevima na dnevnoj i nedeljnoj bazi. Kada se ostvare ključni ciljevi, stolovi se spoje i ceo tim ima zajednički ručak ili „happy hour“ da zajednički proslave dostignuća.

Važnost povratnih informacija

Veliki sastanci za razmenu ideja i propratne rasprave mogu biti zastrašujući za zatvorenije članove tima. Takođe, uvek ima onih kojima je draže uzeti malo vremena da izfiltriraju ono što su čuli pre donošenja zaključaka. Pobrinite se da stvorite okruženje u kojem će svi članovi tima moći da daju i da primaju smislene povratne informacije. Svima dostupni stolovi slični onima u kafiću, za manje grupe (od dvoje do četvoro zaposlenih), omogućavaju timovima da se jednostavnije i češće povezuju. Zahvaljujući takvim redovnim prilikama da testiraju ideje u manjim grupama, proces izgradnje poverenja će se odvijati puno brže.

Pokušajte da organizujete sastanke na način da podstičete raspravu. Tokom rasprave zapisujte povratne informacije na samolepiljve listiće i kasnije ih podelite sa svima. I fiksne i pokretne ploče, kao i panoi, u ovom slučaju će biti vrlo korisni. Prostori za opuštanje u blizini većih sala za sastanke bili bi udobni kutku za tiše članove tima. Tamo bi mogli da razmisle o idejama koje su čuli tokom sastanka, i naknadno da doprinesu raspravi dodavanjem ideja u razgovoru sa kolegama.

Tim je vlasnik ideja

Ponekad je način na koji se ideja prenosi jednako važan kao i ona sama. Deljenje i kritika važni su delovi testiranja i razvoja ideja. Naučite članove tima da ne budu previše vezani za vlastiti rad, već da iskoriste prednosti sarađivanja. Razvijajte veštine prezentovanje kod svih članova tima putem manjih testiranja. Niz manjih prezentacijskih prostora za grupe od dvoje do četvoro ljudi manje su zastrašujući za izlagače koji se ne osećaju ugodno u formalnijim okolnostima. Neka ti prostori budu uvek dostupni za improvizovane sastanke pa će takvo ponašanje postati ritual. Ideje će se razvijati brže, a članovi tima će biti sve sigurniji u sebe pri predstavljanju svog rada.

U trenutku kada koncept pretvarate u delo, raspodelite odgovornost po članovima tima. Neki članovi tima mogu da se sastanu u odgovarajućem prostoru i da počnu da izrađuju prototip proizvoda, dok ostatak tima može da se povežu sa mušterijama ili startup kompanijama da provere da li je koncept održiv.

STVARANJE KULTURE INOVACIJE

Da bi inoviranje bilo održivo u organizacijama u Kini i Indiji, moraju da se uklone prepreke i birokraciju koja ograničava komunikaciju vođa, timova i odeljka unutar kompanija. Takođe moraju dati svima upletenima slobodu i fizičke alate koji su im potrebni da predstave svoje ideje, i tako dati priliku novim konceptima.

Promena fizičkog izgleda okruženja daće rezultat promenom ponašanja, pa će kroz neko vreme nastati nova kultura – kultura inovacije.

https://www.steelcase.com/research/articles/topics/innovation/accelerating-innovation/?utm_source=linkedin&utm_medium=post&utm_campaign=360-issue-74&utm_content=asia-innovation

For a better day @ work!
Prijavite se na
Delightful News
i
saznajte najnovije kancelarijske
trendove i rešenja

Newsletter